La transformación de los juzgados unipersonales en Tribunales de Instancia ha concentrado buena parte del debate en una cuestión terminológica: el juez ya no es titular de un juzgado, sino que ocupa una plaza en un Tribunal, en una Sección. Sin embargo, el cambio decisivo no está en el nombre. Está en la Oficina judicial. La Ley Orgánica 1/2025 ha suprimido las unidades procesales de apoyo directo —las UPAD— y ha integrado la tramitación en servicios comunes, áreas y equipos. El magistrado conserva la responsabilidad sobre los asuntos que le corresponden por reparto – 165 LOPJ-, pero deja de disponer de un equipo estable y reconocible que trabaje ordinariamente con él. La reforma separa así dos elementos que deberían permanecer coordinados: responsabilidad jurisdiccional y capacidad efectiva de organización del trabajo que hace posible la decisión judicial. La tesis de esta entrada es que esa disociación es una de las causas principales de una grave paradoja. Una reforma presentada como instrumento de eficiencia, en lugar de simplificar el sistema, ha creado múltiples barreras, pasos intermedios y trámites obligatorios que el ciudadano y el abogado deben superar antes de que un juez siquiera mire su caso, más costes de coordinación, menor trazabilidad y una pérdida de experiencia no escrita y rutinas informales que los funcionarios, letrados y jueces acumulan tras años de trabajar juntos en un juzgado tradicional, y que hacía, que pese a la carencia secular de dotación humana y material, que las cosas funcionaran en el día a día. El problema se hace especialmente visible en la jurisdicción de familia, infancia y capacidad, donde la urgencia, la continuidad del expediente y el contacto inmediato entre magistrado, letrado de la Administración de Justicia y funcionarios no son comodidades corporativas, sino condiciones materiales de una tutela judicial verdaderamente efectiva.

 

1. La reforma real no es el cambio de nombre

La LO 1/2025 sustituye el mapa de juzgados unipersonales por Tribunales de Instancia organizados en secciones y plazas judiciales. Cada asunto continúa atribuyéndose a un juez o magistrado mediante normas predeterminadas de reparto. Por eso, sería equivocado afirmar que la función jurisdiccional se diluye en un órgano colectivo o que el director del servicio común pasa a mandar sobre el contenido de las decisiones judiciales. La independencia del juez en el ejercicio de la potestad jurisdiccional permanece intacta.

La mutación profunda aparece en los artículos 435 a 438 de la LOPJ. La Oficina judicial sigue definida como la organización instrumental de soporte y apoyo a la actividad jurisdiccional, pero su actividad se realiza ahora a través de servicios comunes. La antigua dualidad entre servicios comunes procesales y unidades procesales de apoyo directo desaparece. Ya no existe, como pieza necesaria del diseño legal, una unidad asignada a cada órgano o a cada titular para asistirlo de manera permanente.

El artículo 436.1 dispone que la actividad de la Oficina judicial «se realizará a través de los servicios comunes», y su apartado 5 permite estructurarlos en áreas y equipos. El artículo 437 atribuye al servicio común de tramitación «todas las funciones requeridas para la ordenación del procedimiento». No se trata, por tanto, de una reorganización nominal, sino de una concentración funcional de la tramitación. El procedimiento deja de recorrer, como regla organizativa, un equipo adscrito a un juez y pasa a circular por una estructura compartida que sirve simultáneamente a numerosas plazas.

2. Una responsabilidad que permanece y un equipo que desaparece

El legislador ha conservado una regla esencial. Conforme al artículo 165.1 LOPJ, los jueces y magistrados integrados en los Tribunales de Instancia tienen «la dirección e inspección» de los asuntos que les correspondan por reparto y pueden adoptar, dentro de su competencia, las resoluciones que aconseje la buena marcha de la Administración de Justicia. El artículo 436.8 añade que los servicios comunes deben asistir a los jueces y realizar las actuaciones necesarias para el exacto y eficaz cumplimiento de sus resoluciones; además, el juez puede requerir en todo momento información sobre sus procedimientos.

Sobre el papel, la potestad de dirección está a salvo. En la práctica, cambia radicalmente el cauce para ejercerla. El juez ya no transmite criterios y detecta incidencias dentro de un grupo estable que conoce su agenda, sus señalamientos, la historia del expediente y la forma ordinaria de preparar las resoluciones. Debe localizar al servicio, área, equipo o funcionario que interviene en cada fase; solicitar información; canalizar instrucciones a través del LAJ competente o del director del servicio; y, cuando la disfunción sea estructural, acudir a la Presidencia del Tribunal o de la sección.

La Instrucción 2/2025 del CGPJ sobre el ejercicio de las facultades de dirección e inspección, fundamentalmente en su apartado tercero, pretende dar un «escudo reglamentario» diseñado por el CGPJ para evitar que la reestructuración organizativa de la Ley Orgánica 1/2025 de Eficiencia en Justicia termine diluyendo el control que el juez debe ejercer sobre sus propios procesos. Reconoce expresamente que la desaparición de las UPAD puede hacer que un mismo procedimiento sea atendido por distintos funcionarios y advierte del riesgo de que el juez individual quede aislado de la organización instrumental que necesita. Por ello, permite la dación de cuenta, la petición directa de información al funcionario interviniente, el examen del procedimiento y la impartición de instrucciones al director del servicio común para el impulso y el cumplimiento de las resoluciones. Estas garantías son necesarias, pero su propia existencia revela el problema: se construyen vías de reconexión porque la arquitectura legal ha roto la conexión orgánica inmediata.

3. El modelo matricial: muchos funcionarios para muchos magistrados

La nueva Oficina judicial responde a una lógica matricial. Los funcionarios de Gestión, Tramitación y Auxilio no trabajan necesariamente para una plaza judicial determinada, sino dentro de unidades funcionales que atienden a varias plazas y, en distintos servicios comunes, secciones especializadas en su caso, y en distintas fases del procedimiento. Ello permite redistribuir cargas, sustituir ausencias y especializar tareas. Son ventajas potenciales reales y deben reconocerse: una organización compartida puede reducir dependencias personales, equilibrar cargas y facilitar estándares comunes. pero la realidad también es que no se vienen cubriendo las bajas, lo que agrava el problema.

Pero una matriz mal diseñada multiplica las relaciones que deben coordinarse. Cuando cada funcionario tramita asuntos de seis o siete magistrados, ha de interpretar y ejecutar resoluciones dictadas con estilos, prioridades y criterios procesales distintos. Pues los Magistrados no son soldados uniformados, tienen sus criterios propios, independientemente de los acuerdos a los que en determinados casos pueden alcanzarse para unificar criterios. Y cuando cada magistrado depende de numerosos funcionarios distribuidos entre negociados, áreas o secciones, desaparece un responsable operativo único del expediente. La flexibilidad puede convertirse en dispersión.

La experiencia comunicada desde una plaza de la Sección de Familia, Infancia y Capacidad del Tribunal de Instancia de Madrid resulta expresiva: sus asuntos son atendidos por veintitrés funcionarios ubicados en diversos negociados y secciones, quienes, a su vez, tramitan procedimientos de seis o siete o más magistrados. No hay un equipo que conozca integralmente los asuntos repartidos a una plaza judicial; existe una red de personas que conoce fragmentos de las carteras de muchas plazas.

Esa fragmentación genera costes que rara vez aparecen en las memorias de impacto: búsquedas, correos, llamadas, reenvíos, duplicación de explicaciones, pérdida de contexto, criterios contradictorios sobre la preparación del expediente y dificultades para saber quién debe ejecutar una actuación urgente. La dispersión se agrava si se tiene en cuenta que se ha suprimido en gran medida la comunicación e indicaciones personales y orales por una minutación electrónica.

La productividad individual puede incluso mejorar en una tarea aislada, pero empeora la calidad y eficiencia de la respuesta y el tiempo total de resolución del asunto. La eficiencia de una oficina judicial no puede medirse por el número de actos producidos por cada unidad, sino por la capacidad del sistema completo para ofrecer una respuesta correcta, coherente y tempestiva.

4. Dirección jurisdiccional y dirección técnico-procesal: una frontera que exige cooperación

El director del servicio común no sustituye al juez ni puede condicionar el sentido de sus resoluciones. El artículo 436.6 LOPJ le atribuye la dirección del servicio, la dependencia funcional del personal destinado en él y la coordinación de los LAJ que lo integran en sus funciones de dirección técnico-procesal. El mismo precepto impone, en el ámbito jurisdiccional, el estricto cumplimiento de las decisiones judiciales. A su vez, el artículo 437.5 confía al director del servicio común de tramitación la coordinación con la Presidencia del Tribunal y con los demás servicios comunes.

El reparto normativo es, por tanto, dual. El juez dirige e inspecciona sus asuntos; el LAJ ejerce las funciones procesales que le atribuyen las leyes; y el director organiza el servicio y coordina a su personal. Ninguna de esas posiciones puede absorber a las otras. El conflicto surge porque la tramitación concreta de los asuntos jurisdiccionales y la gestión del personal que materialmente la realiza son inseparables en la vida diaria. Quien responde de que un asunto avance no puede asignar directamente un equipo estable; quien asigna y organiza los recursos no responde del contenido ni del resultado jurisdiccional del caso.

La Instrucción 1/2025 de la Secretaría General de la Administración de Justicia trata de articular toda esa maquinaria mediante protocolos e instrumentos de coordinación. El protocolo debe identificar las actividades de apoyo directo, los grupos funcionales y el canal de comunicación con cada plaza. Sin embargo, cuando el servicio atiende a seis o más plazas, la regla mínima es muy modesta: al menos un puesto de apoyo y otro adicional por cada cinco plazas, que además no se han nombrado al menos el el Tribunal de Instancia de Madrid. Ese suelo organizativo no equivale a una unidad de apoyo directo ni asegura continuidad personal para cada magistrado. En estructuras grandes, la coordinación deja de ser una ayuda y pasa a ser una carga permanente de producción.

5. La libre designación: el problema no es quién es LAJ, sino cómo se ocupa la dirección

No todos los LAJ son nombrados por libre designación. El artículo 450 LOPJ establece que el concurso es el sistema ordinario de provisión y permite la libre designación para puestos directivos o de especial responsabilidad cuando así lo determine la relación de puestos de trabajo. La Orden PJC/796/2025 convocó efectivamente por libre designación numerosos puestos de dirección de servicios comunes procesales, con propuesta de la Secretaría de Gobierno e informe previo de la comunidad autónoma competente cuando proceda.

La objeción institucional no debe descansar en una sospecha sobre la profesionalidad de los designados, sino en la concentración de poder organizativo en puestos provistos mediante un sistema basado en la apreciación de idoneidad y susceptible de cese discrecional en los términos legales. Si la persona que dirige el servicio controla la asignación funcional de los recursos de los que depende el trabajo cotidiano de muchos jueces, la selección, transparencia, estabilidad y rendición de cuentas de ese puesto adquieren una relevancia constitucional indirecta.

No se trata de afirmar que la libre designación vulnere por sí misma la independencia judicial. Sí cabe advertir que una dependencia organizativa intensa, combinada con una dirección jerárquicamente integrada en el Cuerpo de LAJ y con recursos no adscritos a cada plaza, puede reducir la autonomía operativa necesaria para ejercer con efectividad la dirección de los asuntos repartidos. La independencia judicial no consiste solo en poder firmar libremente una resolución; necesita una infraestructura que permita conocer el procedimiento, controlar sus tiempos y hacer ejecutar lo resuelto.

6. La jurisdicción de familia como prueba de resistencia

En familia, infancia y capacidad, la continuidad del equipo tiene un valor añadido. Muchos procedimientos exigen comprender relaciones personales prolongadas, antecedentes cruzados, episodios de violencia, informes psicosociales, medidas provisionales, exploraciones de menores y conexiones con procedimientos penales o de protección. La información relevante no siempre se agota en un trámite aislado; se construye acumulativamente.

Además, los procesos del título I del libro IV LEC tienen carácter preferente cuando alguno de los interesados es menor, persona con discapacidad con medidas judiciales de apoyo o está en situación de ausencia legal, según el artículo 753.3 LEC. A ello se suman medidas urgentes del artículo 158 CC, cautelas en materia de violencia, restitución internacional de menores, ingresos no voluntarios y expedientes de jurisdicción voluntaria. El modelo de producción por fases puede ser razonable para actuaciones repetitivas, pero resulta especialmente frágil ante asuntos urgentes y de alta densidad contextual.

Un equipo estable aprende a anticipar: detecta un escrito que exige dación de cuenta inmediata, conoce qué vistas precisan intérprete o sala adecuada, identifica la conexión con otro expediente y sabe qué resolución está pendiente de cumplimiento. Ese conocimiento tácito no aparece en la relación de puestos ni puede sustituirse enteramente con una aplicación informática. Cuando se dispersa entre veintitrés personas que atienden a varios magistrados, la información existe, pero nadie la posee de forma integral.

7. La eficiencia que debe medirse

La centralización no es ineficiente por definición. Puede ser idónea para registro, reparto, comunicaciones, averiguación patrimonial, archivo, ejecución masiva o tareas homogéneas. El error consiste en extender una misma lógica industrial a todas las fases y materias, sin preservar núcleos de continuidad allí donde el expediente requiere conocimiento intensivo y respuesta inmediata.

Una evaluación seria debería medir, además del volumen de actos, el tiempo desde la entrada del escrito hasta la dación de cuenta, el número de reasignaciones del expediente, las incidencias por falta de coordinación, las suspensiones evitables, la reiteración de instrucciones, el tiempo judicial destinado a localizar información y el grado de cumplimiento de las resoluciones. Si el magistrado dedica una parte creciente de su jornada a reconstruir quién tramita cada segmento, la oficina habrá trasladado al juez un coste administrativo que antes absorbía el equipo.

También debe medirse la coherencia. La unificación de prácticas no puede confundirse con la imposición administrativa de un criterio procesal único allí donde la ley reserva la decisión al órgano jurisdiccional. Al mismo tiempo, la diversidad legítima de criterios judiciales no justifica que cada funcionario reciba indicaciones informales incompatibles. La solución no es borrar la diferencia, sino documentar qué corresponde a la potestad jurisdiccional, qué pertenece a la dirección técnico-procesal y qué puede estandarizarse como mera gestión.

8. Una corrección posible sin regresar sin más al pasado

La respuesta no tiene por qué consistir en restaurar íntegramente el antiguo juzgado como isla administrativa. Es posible mantener servicios comunes y, al mismo tiempo, reconstruir la responsabilidad de extremo a extremo mediante equipos funcionales estables. En las materias complejas debería asignarse a cada plaza —o a un grupo muy reducido de plazas con criterios coordinados— un núcleo identificable de Gestión y Tramitación, con sustituciones planificadas y acceso directo al magistrado y al LAJ responsable.

Los protocolos de actuación deberían contener, al menos, un mapa nominal de responsables por fase; reglas de dación de cuenta urgente; continuidad del funcionario en expedientes complejos; trazabilidad de reasignaciones; reuniones breves y periódicas entre las plazas, y entre  la plaza el LAJ y el equipo; y un sistema de escalado con plazos cuando exista una disfunción. En familia, el protocolo debe reconocer categorías críticas: menores, discapacidad, violencia, restitución internacional, medidas cautelares y señalamientos preferentes.

La Presidencia del Tribunal y la Presidencia de Sección deben ejercer de manera real las competencias de coordinación de los artículos 168 y siguientes LOPJ, apoyadas por las Juntas de Sección. No basta con recibir incidencias individuales. Deben aprobarse indicadores comunes, revisar cargas y trasladar a la Administración prestacional las necesidades de dotación. La dirección del servicio común, por su parte, ha de actuar como garante de cumplimiento y no como filtro entre el juez y las personas que tramitan sus asuntos.

Finalmente, los puestos directivos requieren procedimientos reforzados de mérito, publicidad y evaluación. Aunque la ley permita la libre designación, las convocatorias pueden incorporar proyectos de gestión, indicadores objetivos, audiencia institucional y evaluación periódica. Cuanto mayor sea el poder de asignar los recursos que sostienen la actividad jurisdiccional, mayor debe ser la transparencia de la decisión y más clara la responsabilidad por sus resultados.

Conclusión.

La LO 1/2025 ha querido sustituir la suma de juzgados por una organización flexible y compartida. Su propósito puede ser legítimo, pero la arquitectura elegida contiene una contradicción: atribuye al juez la dirección e inspección de cada asunto mientras le priva de una unidad estable de apoyo para ejercerlas cotidianamente. El magistrado conserva la responsabilidad y pierde proximidad organizativa; el servicio común concentra los recursos, pero distribuye el conocimiento del expediente.

Por eso, el debate decisivo no es si debemos llamar juez, magistrado o plaza a quien resuelve. El verdadero nudo gordiano es quién conoce, impulsa y responde por el procedimiento desde que entra hasta que se ejecuta lo decidido. Si la respuesta se reparte entre demasiadas manos, bajo cadenas distintas y sin un equipo identificable, la eficiencia se convierte en una suma de fragmentos.

Una Justicia moderna necesita servicios comunes, tecnología y estándares. Pero también necesita proximidad funcional, continuidad y responsabilidad personal. La Oficina judicial es instrumental: existe para hacer posible la jurisdicción, no para alejar de ella los medios con los que se ejerce. La reforma aún puede corregirse mediante protocolos exigentes, equipos estables y una gobernanza equilibrada. De no hacerse, el juez sin equipo puede convertirse en el símbolo de una Justicia que reorganizó sus unidades, pero perdió de vista su unidad esencial: el asunto que un ciudadano espera ver resuelto a tiempo y con pleno conocimiento.

Fuentes normativas y documentales

1. Constitución Española, arts. 24.1, 117.1 y 122.1.
2. Ley Orgánica 6/1985, de 1 de julio, del Poder Judicial, arts. 165, 168 y 435 a 438, en la redacción dada por la Ley Orgánica 1/2025.
3. Ley Orgánica 1/2025, de 2 de enero, de medidas en materia de eficiencia del Servicio Público de Justicia (BOE núm. 3, de 3 de enero de 2025).
4. Instrucción 2/2025, de 23 de junio, del Pleno del Consejo General del Poder Judicial, sobre el ejercicio de las facultades de dirección e inspección (BOE núm. 153, de 26 de junio de 2025).
5. Instrucción 1/2025, de 27 de junio, de la Secretaría General de la Administración de Justicia, para la coordinación de la actividad de la Oficina judicial con los órganos judiciales (BOE núm. 155, de 28 de junio de 2025).
6. Orden PJC/796/2025, de 23 de julio, por la que se anuncia la provisión, por el sistema de libre designación, de puestos de trabajo para el Cuerpo de Letrados de la Administración de Justicia (BOE núm. 177, de 24 de julio de 2025).
7. Ley 1/2000, de 7 de enero, de Enjuiciamiento Civil, art. 753.3.
8. STS (Sala Tercera) de 25 de julio de 2013, recurso 4393/2011, y STS (Sala Tercera) de 30 de septiembre de 2008, recurso 5442/2004, citadas por la Instrucción de 23 de junio de 2025 del Presidente del CGPJ sobre coordinación y funcionamiento de los Tribunales de Instancia: Aunque el diseño, dimensión y organización de la oficina judicial corresponde a las administraciones prestacionales, de acuerdo con el artículo 436.2 de la Ley Orgánica del Poder Judicial, «estas competencias administrativas (…) no deben conducir a error sobre lo que la oficina judicial significa y lo que justifica su existencia. Su diferenciación orgánica y funcional respecto de otras oficinas administrativas, y la singularidad del estatuto del personal funcionario que en ella trabaja, solo tiene sentido y se justifica en la medida en que está al servicio de la Administración de Justicia» (STS, Sala 3.ª, 4393/2013, de 25 de julio). Por esta razón, la STS, Sala 3.ª, 5442/2008, de 30 de septiembre, subrayó que «el correcto funcionamiento de [la oficina judicial] es presupuesto ineludible para el adecuado funcionamiento de la Administración de Justicia y por tanto no deben encontrarse obstáculos para que el Órgano constitucional de gobierno del Poder Judicial… pueda dictar instrucciones» al respecto. Así pues, es responsabilidad del Consejo General del Poder Judicial ofrecer a los jueces, juezas, magistrados y magistradas pautas de actuación para el ejercicio de sus funciones en este nuevo marco legal.